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Le PDG de Submarina parle de redressement et de croissance

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Après avoir acquis les actifs de la chaîne de sandwich Submarina en 2009 via Kerensa Investment Fund 1 LLC, le banquier d'investissement Bruce Rosenthal a déclaré qu'il avait été contraint de procéder à quelques changements.

La chaîne entièrement franchisée avait un flux de trésorerie négatif grave, a-t-il déclaré, et les franchisés menaçaient l'insurrection, affirmant qu'il devait intervenir ou faire face à la faillite.

Rosenthal a donc pris la barre en tant que directeur général et, au cours de la dernière année et demie, a décentralisé l'entreprise, réduisant les effectifs du siège social et transférant la publicité et le marketing aux franchisés et aux développeurs de la région.

Maintenant, la chaîne de 53 unités se développe à nouveau, avec pour objectif un déménagement agressif au Texas. Rosenthal prévoit de déplacer le siège social de l'entreprise à Houston en 2012, et les mises à niveau du menu visent à différencier davantage la marque en tant qu'alternative de qualité aux concurrents à service rapide.

Nation's Restaurant News s'est entretenu avec Rosenthal du redressement de Submarina.

Comment avez-vous restructuré l'entreprise en juin 2010 ?

Lorsque je suis entré en fonction, j'ai reconnu qu'il y avait des changements majeurs en gros nécessaires dans la façon dont l'entreprise fonctionnait et se conduisait au niveau du franchiseur. La direction précédente avait perdu de vue le fait que, fondamentalement, nous sommes un détaillant et que notre produit est alimentaire. Vous devez dépasser les attentes des clients à chaque visite sans exception. En tant que franchiseur, vous devez vous assurer que vos franchisés sont tous rentables et se portent bien.

La première chose que j'ai faite a été une décentralisation radicale, et j'ai transféré le contrôle de la publicité et du marketing essentiellement aux franchisés et à leurs développeurs de zone. J'ai reconnu qu'il était mal avisé pour le siège social d'avoir des responsables marketing qui encourent d'énormes frais généraux, et vous vous retrouvez alors avec une mauvaise publicité. Les développeurs et les franchisés de la région ont fait leur propre publicité indépendante pour compléter l'entreprise au fil des ans, et ils savent ce qui fonctionne. J'ai dit : « Pourquoi ai-je besoin de vous microgérer ? »


Comment Domino's Pizza s'est réinventé

J'ai passé les 18 derniers mois à faire des recherches et à écrire un livre sur la façon dont les organisations et les dirigeants peuvent faire des choses extraordinaires, même s'ils opèrent dans des domaines assez ordinaires. Vous n'avez pas besoin d'être un programmeur dans la Silicon Valley ou un épisseur de gènes en biotechnologie pour libérer des innovations passionnantes et créer une valeur énorme. Au lieu de cela, vous pouvez repenser ce que cela signifie d'être dans le secteur de la banque de détail, de la distribution industrielle ou du nettoyage des bureaux. Pourtant, je ne savais pas que certaines des innovations les plus extraordinaires que j'ai vues se dérouleraient dans le Pizza Entreprise.

Il y a quelques semaines, j'ai passé une journée à Detroit dans le cadre d'un CEO Summit organisé par Business Leaders for Michigan, une association des plus grandes entreprises de l'État. Le conférencier du lancement de l'événement était Patrick Doyle, PDG de Domino's Pizza, dont le siège est situé à proximité d'Ann Arbor. Je ne savais pas trop à quoi m'attendre, à part un riff sur les garnitures les plus populaires de l'entreprise, mais ce que j'ai entendu était des leçons fascinantes et convaincantes sur la manière d'apporter des changements radicaux et profonds dans une entreprise traditionnelle et lente à changer. L'exposé de Doyle s'intitulait « Comment transformer une entreprise héritée en une machine technologique, agile et perturbant les catégories » - et il a été très efficace.

L'ampleur des changements chez Domino's est remarquable. Doyle est devenu PDG en 2010, après quelques années troublées, lorsque la croissance de l'entreprise était lente et que le cours de ses actions était bloqué, à 8,76 $ par action. Aujourd'hui, Domino's est la deuxième plus grande chaîne de pizzas au monde, avec plus de 12 500 établissements dans plus de 80 pays, et un cours de bourse approchant les 160 $. Il est passé du statut de cible de blagues de fin de soirée à celui de favori des sélectionneurs d'actions sur CNBC.

Comment Doyle et ses collègues ont-ils déclenché autant de changements en si peu de temps ? Tout d'abord, en se rappelant l'entreprise dans laquelle ils se trouvent. Domino's n'est pas seulement dans le secteur de la fabrication de pizzas, souligne le PDG, mais dans le secteur de la pizza.livraison entreprise, ce qui signifie qu'elle doit être dans le secteur de la technologie. "Nous sommes autant une entreprise de technologie qu'une entreprise de pizza", a-t-il déclaré au public, soulignant que sur les 800 personnes travaillant au siège, 400 travaillent dans les logiciels et l'analyse. Toute cette technologie a changé la façon dont les clients commandent (en utilisant l'application Domino's, ou directement via Twitter, ou même en envoyant un emoji par SMS), la façon dont ils surveillent l'état de leur commande et la façon dont Domino's gère ses opérations.

Deuxièmement, explique Doyle, Domino's a dû redynamiser la marque. Même si la livraison était la partie essentielle de son activité, la pizza comptait aussi – et la pizza était mauvaise. Peu de temps après sa prise de fonction, l'entreprise a lancé une campagne publicitaire devenue légendaire pour son audace, partageant les commentaires des groupes de discussion sur ce que les gens pensaient du produit : « la pire pizza que j'aie jamais eue » « la sauce a le goût du ketchup » « la croûte le goût du carton. Doyle est apparu dans les publicités, a accepté les critiques cinglantes et a promis de «travailler les jours, les nuits et les week-ends» pour aller mieux.

Lui et ses collègues ont travaillé pour pimenter l'image de l'entreprise ainsi que ses produits. Une fois que la pizza s'est améliorée, Doyle a annoncé son intention d'ouvrir un Domino's en Italie, une décision qui n'était rien sinon audacieuse. (Starbucks n'a toujours pas de cafés en Italie, bien qu'il soit question d'en ouvrir en 2017.) Il a également travaillé avec des concepteurs automobiles participatifs pour créer une voiture de livraison Domino's, la DXP, une voiture colorée, cool et modifiée. Chevrolet Spark (un article l'appelait une « Batmobile des amateurs de fromage ») avec un seul siège et un four chauffant pouvant accueillir 80 pizzas.

"Le transport est un élément essentiel de l'entreprise", a expliqué Doyle, il est donc logique que Domino's crée un "véhicule de livraison de pizzas spécialement conçu". (L'entreprise expérimente également la livraison robotique et la livraison par drones.) Toutes ces initiatives ont du sens, mais il est assez évident qu'elles sont également conçues pour moderniser l'image de l'entreprise, pour créer un sens du style et un sens de humour pour accompagner les champignons et le poivre.

Je pourrais continuer sur les innovations chez Domino's, mais les leçons les plus importantes de Doyle concernent l'état d'esprit nécessaire aux organisations pour faire de grandes choses dans des domaines difficiles. Deux des grands maux de la vie de dirigeant sont ce qu'il appelle, en empruntant à l'économie comportementale, le "biais d'omission" et "l'aversion aux pertes". Le biais d'omission est la tendance à s'inquiéter davantage de faire quelque chose que de ne pas faire quelque chose, car tout le monde voit les résultats d'un mouvement mal tourné, et peu voient les coûts des mouvements non effectués. L'aversion à la perte décrit la tendance à jouer pour ne pas perdre plutôt que de jouer pour gagner. "La douleur de la perte est le double du plaisir de gagner", soutient-il, donc la tendance naturelle est d'être prudent, même dans des situations qui exigent de la créativité.

Les dirigeants qui veulent faire bouger les choses doivent être à l'aise avec l'idée que « l'échec est une option », conclut Doyle. Dans un monde d'hyper-concurrence et de perturbations incessantes, jouer la sécurité est le cours le plus risqué de tous. C'est une recette de réinvention qui fait une bonne pizza et un grand changement.


Comment Domino's Pizza s'est réinventé

J'ai passé les 18 derniers mois à faire des recherches et à écrire un livre sur la façon dont les organisations et les dirigeants peuvent faire des choses extraordinaires, même s'ils opèrent dans des domaines assez ordinaires. Vous n'avez pas besoin d'être un programmeur dans la Silicon Valley ou un épisseur de gènes en biotechnologie pour libérer des innovations passionnantes et créer une valeur énorme. Au lieu de cela, vous pouvez repenser ce que cela signifie d'être dans le secteur de la banque de détail, de la distribution industrielle ou du nettoyage des bureaux. Pourtant, je ne savais pas que certaines des innovations les plus extraordinaires que j'ai vues se dérouleraient dans le Pizza Entreprise.

Il y a quelques semaines, j'ai passé une journée à Detroit dans le cadre d'un CEO Summit organisé par Business Leaders for Michigan, une association des plus grandes entreprises de l'État. Le conférencier du lancement de l'événement était Patrick Doyle, PDG de Domino's Pizza, dont le siège est situé à proximité d'Ann Arbor. Je ne savais pas trop à quoi m'attendre, à part un riff sur les garnitures les plus populaires de l'entreprise, mais ce que j'ai entendu était des leçons fascinantes et convaincantes sur la manière d'apporter des changements radicaux et profonds dans une entreprise traditionnelle et lente à changer. L'exposé de Doyle s'intitulait « Comment transformer une entreprise héritée en une machine technologiquement agile et perturbant les catégories » – et il a tenu ses promesses.

L'ampleur des changements chez Domino's est remarquable. Doyle est devenu PDG en 2010, après quelques années troublées, lorsque la croissance de l'entreprise était lente et que le cours de ses actions était bloqué, à 8,76 $ par action. Aujourd'hui, Domino's est la deuxième plus grande chaîne de pizzas au monde, avec plus de 12 500 établissements dans plus de 80 pays, et un cours de bourse approchant les 160 $. Il est passé du statut de cible de blagues de fin de soirée à celui de favori des sélectionneurs d'actions sur CNBC.

Comment Doyle et ses collègues ont-ils déclenché autant de changements en si peu de temps ? Tout d'abord, en se rappelant l'entreprise dans laquelle ils se trouvent. Domino's n'est pas seulement dans le secteur de la fabrication de pizzas, souligne le PDG, mais dans le secteur de la pizza.livraison entreprise, ce qui signifie qu'elle doit être dans le secteur de la technologie. "Nous sommes autant une entreprise de technologie qu'une entreprise de pizza", a-t-il déclaré au public, soulignant que sur les 800 personnes travaillant au siège, 400 travaillent dans les logiciels et l'analyse. Toute cette technologie a changé la façon dont les clients commandent (en utilisant l'application Domino's, ou directement via Twitter, ou même en envoyant un emoji par SMS), la façon dont ils surveillent l'état de leur commande et la façon dont Domino's gère ses opérations.

Deuxièmement, explique Doyle, Domino's a dû redynamiser la marque. Même si la livraison était la partie essentielle de son activité, la pizza comptait aussi – et la pizza était mauvaise. Peu de temps après sa prise de fonction, l'entreprise a lancé une campagne publicitaire devenue légendaire pour son audace, partageant les commentaires des groupes de discussion sur ce que les gens pensaient du produit : « la pire pizza que j'ai jamais eue » « la sauce a le goût du ketchup » « la croûte le goût du carton. Doyle est apparu dans les publicités, a accepté les critiques cinglantes et a promis de «travailler les jours, les nuits et les week-ends» pour aller mieux.

Lui et ses collègues ont travaillé pour pimenter l'image de l'entreprise ainsi que ses produits. Une fois que la pizza s'est améliorée, Doyle a annoncé son intention d'ouvrir un Domino's en Italie, une décision qui n'était rien sinon audacieuse. (Starbucks n'a toujours pas de cafés en Italie, bien qu'il soit question de les ouvrir en 2017.) Il a également travaillé avec des concepteurs automobiles de crowdsourcing pour créer une voiture de livraison Domino's, la DXP, une voiture colorée, cool, modifiée Chevrolet Spark (un article l'appelait « la Batmobile des amateurs de fromage ») avec un seul siège et un four chauffant pouvant contenir 80 pizzas.

"Le transport est un élément essentiel de l'entreprise", a expliqué Doyle, il est donc logique que Domino's crée un "véhicule de livraison de pizzas spécialement conçu". (L'entreprise expérimente également la livraison robotique et la livraison par drones.) Toutes ces initiatives ont du sens, mais il est assez évident qu'elles sont également conçues pour moderniser l'image de l'entreprise, pour créer un sens du style et un sens de humour pour accompagner les champignons et le poivre.

Je pourrais continuer sur les innovations chez Domino's, mais les leçons les plus importantes de Doyle concernent l'état d'esprit nécessaire aux organisations pour faire de grandes choses dans des domaines difficiles. Deux des grands maux de la vie de dirigeant sont ce qu'il appelle, en empruntant à l'économie comportementale, le "biais d'omission" et "l'aversion aux pertes". Le biais d'omission est la tendance à s'inquiéter davantage de faire quelque chose que de ne pas faire quelque chose, car tout le monde voit les résultats d'un mouvement mal tourné, et peu voient les coûts des mouvements non effectués. L'aversion à la perte décrit la tendance à jouer pour ne pas perdre plutôt que de jouer pour gagner. "La douleur de la perte est le double du plaisir de gagner", soutient-il, donc la tendance naturelle est d'être prudent, même dans des situations qui exigent de la créativité.

Les dirigeants qui veulent faire bouger les choses doivent être à l'aise avec l'idée que « l'échec est une option », conclut Doyle. Dans un monde d'hyper-concurrence et de perturbations incessantes, jouer la sécurité est le cours le plus risqué de tous. C'est une recette de réinvention qui fait une bonne pizza et un grand changement.


Comment Domino's Pizza s'est réinventé

J'ai passé les 18 derniers mois à faire des recherches et à écrire un livre sur la façon dont les organisations et les dirigeants peuvent faire des choses extraordinaires, même s'ils opèrent dans des domaines assez ordinaires. Vous n'avez pas besoin d'être un programmeur dans la Silicon Valley ou un épisseur de gènes en biotechnologie pour libérer des innovations passionnantes et créer une valeur énorme. Au lieu de cela, vous pouvez repenser ce que cela signifie d'être dans le secteur de la banque de détail, de la distribution industrielle ou du nettoyage des bureaux. Pourtant, je ne savais pas que certaines des innovations les plus extraordinaires que j'ai vues se dérouleraient dans le Pizza Entreprise.

Il y a quelques semaines, j'ai passé une journée à Detroit dans le cadre d'un CEO Summit organisé par Business Leaders for Michigan, une association des plus grandes entreprises de l'État. Le conférencier du lancement de l'événement était Patrick Doyle, PDG de Domino's Pizza, dont le siège est situé à proximité d'Ann Arbor. Je ne savais pas trop à quoi m'attendre, à part un riff sur les garnitures les plus populaires de l'entreprise, mais ce que j'ai entendu était des leçons fascinantes et convaincantes sur la manière d'apporter des changements radicaux et profonds dans une entreprise traditionnelle et lente à changer. L'exposé de Doyle s'intitulait « Comment transformer une entreprise héritée en une machine technologiquement agile et perturbant les catégories » – et il a tenu ses promesses.

L'ampleur des changements chez Domino's est remarquable. Doyle est devenu PDG en 2010, après quelques années troublées, lorsque la croissance de l'entreprise était lente et que le cours de ses actions était bloqué, à 8,76 $ par action. Aujourd'hui, Domino's est la deuxième plus grande chaîne de pizzas au monde, avec plus de 12 500 établissements dans plus de 80 pays, et un cours de bourse approchant les 160 $. Il est passé du statut de cible de blagues de fin de soirée à celui de favori des sélectionneurs d'actions sur CNBC.

Comment Doyle et ses collègues ont-ils déclenché autant de changements en si peu de temps ? Tout d'abord, en se rappelant l'entreprise dans laquelle ils se trouvent. Domino's n'est pas seulement dans le secteur de la fabrication de pizzas, souligne le PDG, mais dans le secteur de la pizza.livraison entreprise, ce qui signifie qu'elle doit être dans le domaine de la technologie. "Nous sommes autant une entreprise de technologie qu'une entreprise de pizza", a-t-il déclaré au public, soulignant que sur les 800 personnes travaillant au siège, 400 travaillent dans les logiciels et l'analyse. Toute cette technologie a changé la façon dont les clients commandent (en utilisant l'application Domino's, ou directement via Twitter, ou même en envoyant un emoji par SMS), la façon dont ils surveillent l'état de leur commande et la façon dont Domino's gère ses opérations.

Deuxièmement, explique Doyle, Domino's a dû redynamiser la marque. Même si la livraison était la partie essentielle de son activité, la pizza comptait aussi – et la pizza était mauvaise. Peu de temps après sa prise de fonction, l'entreprise a lancé une campagne publicitaire devenue légendaire pour son audace, partageant les commentaires des groupes de discussion sur ce que les gens pensaient du produit : « la pire pizza que j'aie jamais eue » « la sauce a le goût du ketchup » « la croûte le goût du carton. Doyle est apparu dans les publicités, a accepté les critiques cinglantes et a promis de «travailler les jours, les nuits et les week-ends» pour aller mieux.

Lui et ses collègues ont travaillé pour pimenter l'image de l'entreprise ainsi que ses produits. Une fois que la pizza s'est améliorée, Doyle a annoncé son intention d'ouvrir un Domino's en Italie, une décision qui n'était rien sinon audacieuse. (Starbucks n'a toujours pas de cafés en Italie, bien qu'il soit question de les ouvrir en 2017.) Il a également travaillé avec des concepteurs automobiles de crowdsourcing pour créer une voiture de livraison Domino's, la DXP, une voiture colorée, cool, modifiée Chevrolet Spark (un article l'appelait « la Batmobile des amateurs de fromage ») avec un seul siège et un four chauffant pouvant contenir 80 pizzas.

"Le transport est un élément essentiel de l'entreprise", a expliqué Doyle, il est donc logique que Domino's crée un "véhicule de livraison de pizzas spécialement conçu". (L'entreprise expérimente également la livraison robotique et la livraison par drones.) Toutes ces initiatives ont du sens, mais il est assez évident qu'elles sont également conçues pour moderniser l'image de l'entreprise, pour créer un sens du style et un sens de humour pour accompagner les champignons et le poivre.

Je pourrais continuer sur les innovations chez Domino's, mais les leçons les plus importantes de Doyle concernent l'état d'esprit nécessaire aux organisations pour faire de grandes choses dans des domaines difficiles. Deux des grands maux de la vie de dirigeant sont ce qu'il appelle, en empruntant à l'économie comportementale, le "biais d'omission" et "l'aversion aux pertes". Le biais d'omission est la tendance à s'inquiéter davantage de faire quelque chose que de ne pas faire quelque chose, car tout le monde voit les résultats d'un mouvement mal tourné, et peu voient les coûts des mouvements non effectués. L'aversion à la perte décrit la tendance à jouer pour ne pas perdre plutôt que de jouer pour gagner. "La douleur de la perte est le double du plaisir de gagner", soutient-il, donc la tendance naturelle est d'être prudent, même dans des situations qui exigent de la créativité.

Les dirigeants qui veulent faire bouger les choses doivent être à l'aise avec l'idée que « l'échec est une option », conclut Doyle. Dans un monde d'hyper-concurrence et de perturbations incessantes, jouer la sécurité est la voie la plus risquée de toutes. C'est une recette de réinvention qui fait une bonne pizza et un grand changement.


Comment Domino's Pizza s'est réinventé

J'ai passé les 18 derniers mois à faire des recherches et à écrire un livre sur la façon dont les organisations et les dirigeants peuvent faire des choses extraordinaires, même s'ils opèrent dans des domaines assez ordinaires. Vous n'avez pas besoin d'être un programmeur dans la Silicon Valley ou un épisseur de gènes en biotechnologie pour libérer des innovations passionnantes et créer une valeur énorme. Au lieu de cela, vous pouvez repenser ce que cela signifie d'être dans le secteur de la banque de détail, de la distribution industrielle ou du nettoyage des bureaux. Pourtant, je ne savais pas que certaines des innovations les plus extraordinaires que j'ai vues se dérouleraient dans le Pizza Entreprise.

Il y a quelques semaines, j'ai passé une journée à Detroit dans le cadre d'un CEO Summit organisé par Business Leaders for Michigan, une association des plus grandes entreprises de l'État. Le conférencier du lancement de l'événement était Patrick Doyle, PDG de Domino's Pizza, dont le siège social est situé à proximité d'Ann Arbor. Je ne savais pas trop à quoi m'attendre, à part un riff sur les garnitures les plus populaires de l'entreprise, mais ce que j'ai entendu était des leçons fascinantes et convaincantes sur la manière d'apporter des changements radicaux et profonds dans une entreprise traditionnelle et lente à changer. L'exposé de Doyle s'intitulait « Comment transformer une entreprise héritée en une machine technologiquement agile et perturbant les catégories » – et il a tenu ses promesses.

L'ampleur des changements chez Domino's est remarquable. Doyle est devenu PDG en 2010, après quelques années troublées, lorsque la croissance de l'entreprise était lente et que le cours de ses actions était bloqué, à 8,76 $ par action. Aujourd'hui, Domino's est la deuxième plus grande chaîne de pizzas au monde, avec plus de 12 500 établissements dans plus de 80 pays, et un cours de bourse approchant les 160 $. Il est passé du statut de cible de blagues de fin de soirée à celui de favori des sélectionneurs d'actions sur CNBC.

Comment Doyle et ses collègues ont-ils déclenché autant de changements en si peu de temps ? Tout d'abord, en se rappelant l'entreprise dans laquelle ils se trouvent. Domino's n'est pas seulement dans le secteur de la fabrication de pizzas, souligne le PDG, mais dans le secteur de la pizza.livraison entreprise, ce qui signifie qu'elle doit être dans le secteur de la technologie. "Nous sommes autant une entreprise de technologie qu'une entreprise de pizza", a-t-il déclaré au public, soulignant que sur les 800 personnes travaillant au siège, 400 travaillent dans les logiciels et l'analyse. Toute cette technologie a changé la façon dont les clients commandent (en utilisant l'application Domino's, ou directement via Twitter, ou même en envoyant un emoji par SMS), la façon dont ils surveillent l'état de leur commande et la façon dont Domino's gère ses opérations.

Deuxièmement, explique Doyle, Domino's a dû redynamiser la marque. Même si la livraison était la partie essentielle de son activité, la pizza comptait aussi – et la pizza était mauvaise. Peu de temps après sa prise de fonction, l'entreprise a lancé une campagne publicitaire devenue légendaire pour son audace, partageant les commentaires des groupes de discussion sur ce que les gens pensaient du produit : « la pire pizza que j'ai jamais eue » « la sauce a le goût du ketchup » « la croûte le goût du carton. Doyle est apparu dans les publicités, a accepté les critiques cinglantes et a promis de «travailler les jours, les nuits et les week-ends» pour aller mieux.

Lui et ses collègues ont travaillé pour pimenter l'image de l'entreprise ainsi que ses produits. Une fois que la pizza s'est améliorée, Doyle a annoncé son intention d'ouvrir un Domino's en Italie, une décision qui n'était rien sinon audacieuse. (Starbucks n'a toujours pas de cafés en Italie, bien qu'il soit question d'en ouvrir en 2017.) Il a également travaillé avec des concepteurs automobiles participatifs pour créer une voiture de livraison Domino's, la DXP, une voiture colorée, cool et modifiée. Chevrolet Spark (un article l'appelait « la Batmobile des amateurs de fromage ») avec un seul siège et un four chauffant pouvant contenir 80 pizzas.

"Le transport est un élément essentiel de l'entreprise", a expliqué Doyle, il est donc logique que Domino's crée un "véhicule de livraison de pizzas spécialement conçu". (L'entreprise expérimente également la livraison robotique et la livraison par drones.) Toutes ces initiatives ont du sens, mais il est assez évident qu'elles sont également conçues pour moderniser l'image de l'entreprise, pour créer un sens du style et un sens de humour pour accompagner les champignons et le poivre.

Je pourrais continuer sur les innovations chez Domino's, mais les leçons les plus importantes de Doyle concernent l'état d'esprit nécessaire aux organisations pour faire de grandes choses dans des domaines difficiles. Deux des grands maux de la vie de dirigeant sont ce qu'il appelle, en empruntant à l'économie comportementale, le "biais d'omission" et "l'aversion aux pertes". Le biais d'omission est la tendance à s'inquiéter davantage de faire quelque chose que de ne pas faire quelque chose, car tout le monde voit les résultats d'un mouvement mal tourné, et peu voient les coûts des mouvements non effectués. L'aversion à la perte décrit la tendance à jouer pour ne pas perdre plutôt que de jouer pour gagner. "La douleur de la perte est le double du plaisir de gagner", soutient-il, donc la tendance naturelle est d'être prudent, même dans des situations qui exigent de la créativité.

Les dirigeants qui veulent faire bouger les choses doivent être à l'aise avec l'idée que « l'échec est une option », conclut Doyle. Dans un monde d'hyper-concurrence et de perturbations incessantes, jouer la sécurité est la voie la plus risquée de toutes. C'est une recette de réinvention qui fait une bonne pizza et un grand changement.


Comment Domino's Pizza s'est réinventé

J'ai passé les 18 derniers mois à faire des recherches et à écrire un livre sur la façon dont les organisations et les dirigeants peuvent faire des choses extraordinaires, même s'ils opèrent dans des domaines assez ordinaires. Vous n'avez pas besoin d'être un programmeur dans la Silicon Valley ou un épisseur de gènes en biotechnologie pour libérer des innovations passionnantes et créer une valeur énorme. Au lieu de cela, vous pouvez repenser ce que cela signifie d'être dans le secteur de la banque de détail, de la distribution industrielle ou du nettoyage des bureaux. Pourtant, je ne savais pas que certaines des innovations les plus extraordinaires que j'ai vues se dérouleraient dans le Pizza Entreprise.

Il y a quelques semaines, j'ai passé une journée à Detroit dans le cadre d'un CEO Summit organisé par Business Leaders for Michigan, une association des plus grandes entreprises de l'État. Le conférencier du lancement de l'événement était Patrick Doyle, PDG de Domino's Pizza, dont le siège est situé à proximité d'Ann Arbor. Je ne savais pas trop à quoi m'attendre, à part un riff sur les garnitures les plus populaires de l'entreprise, mais ce que j'ai entendu était des leçons fascinantes et convaincantes sur la manière d'apporter des changements radicaux et profonds dans une entreprise traditionnelle et lente à changer. L'exposé de Doyle s'intitulait « Comment transformer une entreprise héritée en une machine technologiquement agile et perturbant les catégories » – et il a tenu ses promesses.

L'ampleur des changements chez Domino's est remarquable. Doyle est devenu PDG en 2010, après quelques années troublées, lorsque la croissance de l'entreprise était lente et que le cours de ses actions était bloqué, à 8,76 $ par action. Aujourd'hui, Domino's est la deuxième plus grande chaîne de pizzas au monde, avec plus de 12 500 établissements dans plus de 80 pays, et un cours de bourse approchant les 160 $. Il est passé du statut de cible de blagues de fin de soirée à celui de favori des sélectionneurs d'actions sur CNBC.

Comment Doyle et ses collègues ont-ils déclenché autant de changements en si peu de temps ? Tout d'abord, en se rappelant l'entreprise dans laquelle ils se trouvent. Domino's n'est pas seulement dans le secteur de la fabrication de pizzas, souligne le PDG, mais dans le secteur de la pizza.livraison entreprise, ce qui signifie qu'elle doit être dans le secteur de la technologie. "Nous sommes autant une entreprise de technologie qu'une entreprise de pizza", a-t-il déclaré au public, soulignant que sur les 800 personnes travaillant au siège, 400 travaillent dans les logiciels et l'analyse. Toute cette technologie a changé la façon dont les clients commandent (en utilisant l'application Domino's, ou directement via Twitter, ou même en envoyant un emoji par SMS), la façon dont ils surveillent l'état de leur commande et la façon dont Domino's gère ses opérations.

Deuxièmement, explique Doyle, Domino's a dû redynamiser la marque. Même si la livraison était la partie essentielle de son activité, la pizza comptait aussi – et la pizza était mauvaise. Peu de temps après sa prise de fonction, l'entreprise a lancé une campagne publicitaire devenue légendaire pour son audace, partageant les commentaires des groupes de discussion sur ce que les gens pensaient du produit : « la pire pizza que j'ai jamais eue » « la sauce a le goût du ketchup » « la croûte le goût du carton. Doyle est apparu dans les publicités, a accepté les critiques cinglantes et a promis de «travailler les jours, les nuits et les week-ends» pour aller mieux.

Lui et ses collègues ont travaillé pour pimenter l'image de l'entreprise ainsi que ses produits. Une fois que la pizza s'est améliorée, Doyle a annoncé son intention d'ouvrir un Domino's en Italie, une décision qui n'était rien sinon audacieuse. (Starbucks n'a toujours pas de cafés en Italie, bien qu'il soit question d'en ouvrir en 2017.) Il a également travaillé avec des concepteurs automobiles participatifs pour créer une voiture de livraison Domino's, la DXP, une voiture colorée, cool et modifiée. Chevrolet Spark (un article l'appelait « la Batmobile des amateurs de fromage ») avec un seul siège et un four chauffant pouvant contenir 80 pizzas.

"Le transport est un élément essentiel de l'entreprise", a expliqué Doyle, il est donc logique que Domino's crée un "véhicule de livraison de pizzas spécialement conçu". (L'entreprise expérimente également la livraison robotique et la livraison par drones.) Toutes ces initiatives ont du sens, mais il est assez évident qu'elles sont également conçues pour moderniser l'image de l'entreprise, pour créer un sens du style et un sens de humour pour accompagner les champignons et le poivre.

Je pourrais continuer sur les innovations chez Domino's, mais les leçons les plus importantes de Doyle concernent l'état d'esprit nécessaire aux organisations pour faire de grandes choses dans des domaines difficiles. Deux des grands maux de la vie de dirigeant sont ce qu'il appelle, en empruntant à l'économie comportementale, le "biais d'omission" et "l'aversion aux pertes". Le biais d'omission est la tendance à s'inquiéter davantage de faire quelque chose que de ne pas faire quelque chose, car tout le monde voit les résultats d'un mouvement mal tourné, et peu voient les coûts des mouvements non effectués. L'aversion à la perte décrit la tendance à jouer pour ne pas perdre plutôt que de jouer pour gagner. "La douleur de la perte est le double du plaisir de gagner", soutient-il, donc la tendance naturelle est d'être prudent, même dans des situations qui exigent de la créativité.

Les dirigeants qui veulent faire bouger les choses doivent être à l'aise avec l'idée que « l'échec est une option », conclut Doyle. Dans un monde d'hyper-concurrence et de perturbations incessantes, jouer la sécurité est la voie la plus risquée de toutes. C'est une recette de réinvention qui fait une bonne pizza et un grand changement.


Comment Domino's Pizza s'est réinventé

J'ai passé les 18 derniers mois à faire des recherches et à écrire un livre sur la façon dont les organisations et les dirigeants peuvent faire des choses extraordinaires, même s'ils opèrent dans des domaines assez ordinaires. Vous n'avez pas besoin d'être un programmeur dans la Silicon Valley ou un épisseur de gènes en biotechnologie pour libérer des innovations passionnantes et créer une valeur énorme. Au lieu de cela, vous pouvez repenser ce que cela signifie d'être dans le secteur de la banque de détail, de la distribution industrielle ou du nettoyage des bureaux. Pourtant, je ne savais pas que certaines des innovations les plus extraordinaires que j'ai vues se dérouleraient dans le Pizza Entreprise.

Il y a quelques semaines, j'ai passé une journée à Detroit dans le cadre d'un CEO Summit organisé par Business Leaders for Michigan, une association des plus grandes entreprises de l'État. Le conférencier du lancement de l'événement était Patrick Doyle, PDG de Domino's Pizza, dont le siège est situé à proximité d'Ann Arbor. Je ne savais pas trop à quoi m'attendre, à part un riff sur les garnitures les plus populaires de l'entreprise, mais ce que j'ai entendu était des leçons fascinantes et convaincantes sur la manière d'apporter des changements radicaux et profonds dans une entreprise traditionnelle et lente à changer. L'exposé de Doyle s'intitulait « Comment transformer une entreprise héritée en une machine technologiquement agile et perturbant les catégories » - et il a tenu ses promesses.

L'ampleur des changements chez Domino's est remarquable. Doyle est devenu PDG en 2010, après quelques années troublées, lorsque la croissance de l'entreprise était lente et que le cours de ses actions était bloqué, à 8,76 $ par action. Aujourd'hui, Domino's est la deuxième plus grande chaîne de pizzas au monde, avec plus de 12 500 établissements dans plus de 80 pays, et un cours de bourse approchant les 160 $. Il est passé du statut de cible de blagues de fin de soirée à celui de favori des sélectionneurs d'actions sur CNBC.

Comment Doyle et ses collègues ont-ils déclenché autant de changements en si peu de temps ? Tout d'abord, en se rappelant l'entreprise dans laquelle ils se trouvent. Domino's n'est pas seulement dans le secteur de la fabrication de pizzas, souligne le PDG, mais dans le secteur de la pizza.livraison entreprise, ce qui signifie qu'elle doit être dans le secteur de la technologie. "Nous sommes autant une entreprise de technologie qu'une entreprise de pizza", a-t-il déclaré au public, soulignant que sur les 800 personnes travaillant au siège, 400 travaillent dans les logiciels et l'analyse. Toute cette technologie a changé la façon dont les clients commandent (en utilisant l'application Domino's, ou directement via Twitter, ou même en envoyant un emoji par SMS), la façon dont ils surveillent l'état de leur commande et la façon dont Domino's gère ses opérations.

Deuxièmement, explique Doyle, Domino's a dû redynamiser la marque. Même si la livraison était la partie essentielle de son activité, la pizza comptait aussi – et la pizza était mauvaise. Peu de temps après sa prise de fonction, l'entreprise a lancé une campagne publicitaire devenue légendaire pour son audace, partageant les commentaires des groupes de discussion sur ce que les gens pensaient du produit : « la pire pizza que j'aie jamais eue » « la sauce a le goût du ketchup » « la croûte le goût du carton. Doyle est apparu dans les publicités, a accepté les critiques cinglantes et a promis de «travailler les jours, les nuits et les week-ends» pour aller mieux.

Lui et ses collègues ont travaillé pour pimenter l'image de l'entreprise ainsi que ses produits. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure est an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the Pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure est an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the Pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure est an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the Pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure est an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the Pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure est an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.



Commentaires:

  1. Wake

    Je m'excuse, mais, à mon avis, vous commettez une erreur. Discutons. Écrivez-moi dans PM, nous communiquerons.

  2. Gillermo

    ben je suis d'accord avec ton avis

  3. Aratilar

    Énorme salut humain!

  4. Kigajinn

    Comment puis-je savoir?



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